El año pasado, Sports Illustrated y AmericaOnline estuvieron a punto de protagonizar otra colisión entre dos unidades de Time Warner Inc. intentando trabajar juntas. La revista quería fusionarse con el portal de Internet de AOL para crear un gran sitio de deportes, pero AOL rechazó la propuesta diciendo que Sports Illustrated tenía poco para ofrecer. […]
El año pasado, Sports Illustrated y AmericaOnline estuvieron a punto de protagonizar otra colisión entre dos unidades de Time Warner Inc. intentando trabajar juntas. La revista quería fusionarse con el portal de Internet de AOL para crear un gran sitio de deportes, pero AOL rechazó la propuesta diciendo que Sports Illustrated tenía poco para ofrecer.
Hace unos años, cuando Time Warner todavía rezaba el mantra de las «sinergias corporativas», las dos partes quizás habrían sido obligadas a cooperar por el bien de la empresa. Sin embargo, el presidente de Time Warner, Jeffrey Bewkes, le pidió a Sports Illustrated que se buscara otro socio. «Ninguna división debe subsidiar a otra», dice Bewkes en una entrevista.
Ésta ya es una postura bastante inusual en un mundo corporativo cada vez más consolidado, pero para Time Warner ha sido un completo cambio de filosofía, que ilustra cómo la industria de los medios de comunicación ha abandonado las ideas dominantes de hace apenas unos años. Otras compañías ya se han dividido a sí mismas en varias partes. Time Warner, la mayor empresa de medios del mundo, ha dejado de pedirles a sus filiales que colaboren entre sí: en vez de «sinergias», sus directivos hablan ahora de «adyacencias». La nueva mentalidad incluye vender negocios que no ganan suficiente dinero y separar otras unidades en empresas nuevas.
El proceso ha sido impulsado, en parte, por los rápidos cambios tecnológicos que recientemente borraron el entusiasmo de los inversionistas por las compañías de medios «viejas» y lentas. Innovaciones como las grabadoras de video digital, la venta de música en Internet y la popularidad del contenido en línea generado por los usuarios han contribuido al prolongado bajón en las acciones de estas empresas. Time Warner y sus colegas también han sentido la presión de nuevos jugadores como Yahoo y Google.
Desde sus inicios como empresa funeraria bajo el legendario presidente ejecutivo Steve Ross, pasando por su fusión con Time Inc. y la famosa alianza de US$103.500 millones con AOL, Time Warner ha sido un conspicuo defensor de las sinergias. Acuerdo tras acuerdo, los ejecutivos prometían crear una exitosa máquina de ganancias «integrada verticalmente». Los libros, las revistas y la música alimentarían a la televisión, el cine e Internet, todos fortaleciéndose mutuamente.
Pero esta visión finalmente nunca pudo concretarse del todo, y el valor del mercado del gigante de los medios cayó más de US$100.000 millones. Ahora, las divisiones son alentadas a cooperar entre sí sólo si no pueden conseguir un mejor acuerdo en el mercado. A cada una de las filiales se les pide que sean «las mejores de la clase» -jerga de gestión para designar a los líderes de mercado-, y a las que no lo consigan son amenazadas con ser vendidas.
En 2004, Time Warner vendió su alguna vez poderoso sello musical, que sufría la misma crisis que el resto de la industria. Después se retiró de la industria editorial y ha estado vendiendo sus equipos deportivos. Para finales de año, Time Warner planea vender el 16% de su negocio de TV por cable en una oferta pública, algo que los inversionistas ven como el preludio de una venta completa.
El financista Carl Icahn, que tiene el 1,3% de las acciones de Time Warner, cree que estos pasos son alentadores, pero no lo suficientemente agresivos. «Aún creo que hay que dividir la empresa».
La compañía ha dejado entrever que podría hacer algo similar con AOL y, en privado, algunos ejecutivos han dicho que les gustaría vender Time Inc., que publica revistas como Sports Illustrated, Time y People. La editorial genera más de US$1.000 millones anuales en ganancias, pero los inversionistas se quejan de que su potencial de crecimiento es limitado.
Esas medidas recortarían a la mitad el tamaño actual de Time Warner, quedándose con operaciones de entretenimiento como Warner Bros., Turner Broadcasting y HBO, y activos estratégicos en cable e Internet.
La nueva estrategia de Time Warner llega después de 15 años de conflictos que datan desde la misma fundación de la compañía, cuando Time Inc. se fusionó con Warner Communications in 1990. Antes de la unión, Time Inc. era básicamente una editorial que también poseía HBO y una compañía de cable. Los ejecutivos de Time vieron su futuro en el video y sistemas de cable y querían que HBO y Warner Communications Inc. cooperaran de cerca. El plan falló. «No hubo muchas sinergias», dice Bob Daly, codirector del estudio de Warner Bros. en ese momento.
Otras relaciones resultaron aún más beligerantes. Tras el acuerdo, Warner se quejó de que HBO estaba demandando descuentos para comprar sus películas. Además, el estudio estaba disgustado porque decía que HBO estaba preparándose para producir películas por su cuenta, porque quería tener control único de la producción fílmica dentro de Time Warner. HBO, por su parte, acusó a Warner de tratar de cobrar mucho por los derechos de películas.
Años después, el director general de Time Inc., Nick Nicholas, concluyó que la fusión había sido un error.
El acuerdo con Warner sería el primero en una larga lista de transacciones que culminaron con la adquisición de AOL por parte de Time Warner en 2001, calificada como una de las peores compras en la historia empresarial por los miles de millones de dólares en capital de accionistas que se destruyeron.