El proceso de privatización de las empresas estatales acarreó no sólo la pérdida de poder del Estado para garantizar la prestación de los servicios públicos sino también del sentido de pertenencia del personal y de su responsabilidad como servidores del pueblo. En las privatizadas las administraciones trabajaron sistemáticamente para seleccionar al personal que retenían, y […]
Los procesos de privatización llevados a cabo en la Argentina en los años 90, siguen interpelando a los estudios de las ciencias sociales y a los análisis de los investigadores. A más de 15 años de transcurrido el vaciamiento de la empresa y su venta, las profundas transformaciones del pacto privatista en YPF ponen de manifiesto no solo las múltiples y variadas fuentes de racionalización sistemática de trabajadores, sino también aquellos dispositivos empleados para lograr adhesión y consentimiento entre los nuevos trabajadores de Repsol YPF.
Las formas en que se ha dirimido la puja por recomponer la hegemonía empresaria sobre el trabajo, requieren de un análisis detenido de los dispositivos de control social y cultural que han buscado sistemáticamente el re-disciplinamiento de los trabajadores en el actual contexto de la empresa. En este sentido, la implementación de políticas empresarias sustentadas en una nueva idea de ‘sujeto flexible’, y comprometido con los criterios de eficiencia y productividad en las firmas, define un escenario diferente en la gestión de las relaciones laborales y en los dispositivos empresarios para disciplinar la fuerza laboral.
En el año 2006 se implementa en Repsol YPF la Gestión por Compromiso (GxC). Esta política de administración empresaria forma parte de un paquete de políticas importadas -que Repsol YPF compra a consultoras internacionales, en este caso a la Boston Consulting Group- que luego son adaptadas por las áreas de recursos humanos. Este nuevo programa, introducido en Argentina primeramente en la administración central de la empresa y luego en las distintas áreas productivas localizadas en todo el país, pone bajo la lupa, ya no los objetivos cumplidos por los trabajadores, sino cómo son realizadas las tareas.
Otro de los ajustes que plantea el sistema corporativo es la necesidad de diferenciar con claridad a los trabajadores en función de su mérito. Esta política es entendida por la empresa y en particular por el área que le da dinamismo, recursos humanos, como potenciadora de la responsabilidad de los empleados, a la vez que se constituye en un potente mecanismo para ejercer una vigilancia estratégica con relación a las posibles desviaciones del patrón disciplinario: «Repsol YPF está inmersa en esta corriente y dentro de ella se encuadra el último modelo adoptado por la compañía. Es la llamada GxC o Gestión por Compromiso, una herramienta que se basa en el diálogo entre jefe y colaborador… …fija reglas de juego claras a la hora de marcar y evaluar objetivos, establecer un reconocimiento en función de méritos y fomentar el desarrollo profesional de las personas.» (CONECTA Nº 19- 2006. Revista de difusión interna de Repsol YPF.).
En la GxC, se explicita la necesidad de «gestionar al capital humano» de forma individualizada, apelando a la autonomía y la iniciativa, comprometiendo más al empleado con su trabajo y redefiniendo el rol de las jefaturas en una función más activa en el cumplimiento de la eficiencia. Al mismo tiempo se apela a la colaboración para cumplir con los objetivos de equipo. La forma de gestionar a la vez lo individual y lo colectivo señalará un importante desafío para los mandos, quienes deberán demostrar en forma cotidiana su «profesionalidad» y «compromiso» para administrar y gestionar la conflictividad derivada de las normalizaciones y diferenciaciones.
A partir del cambio de política empresaria, encarnada en la Gestión por Compromiso, se evidencia una nueva refuncionalidad del rol de los mandos en la empresa, quienes tendrán la responsabilidad de medir eficientemente los comportamientos y diferenciar el personal a su cargo, para luego aplicar los «premios» y los «castigos». Los trabajadores que desempeñan funciones de mando dentro de la empresa conforman los engranajes fundamentales para ejercer una vigilancia estratégica desde la materialidad del proceso de trabajo. Las tensiones y fisuras en el orden empresario, se traducen en la exigencia de un rol más activo por parte de los mandos, un papel de mayor control no solo sobre los objetivos cumplidos, sino en la forma en que se concreta el trabajo.
La empresa construye criterios de valorización tendientes a vehiculizar el «cambio cultural». Este comenzó con el proceso de privatización, primeramente desplazando sistemáticamente a aquellos trabajadores que no formarían parte del futuro de la empresa, y en segundo lugar, elaborando políticas administrativas para obtener el consenso en el interior de la empresa. Resultado de esta valorización surge una «cultura del joven profesional» con formatos de contratación y rutas profesionales específicas. El «cambio cultural» debe ser propiciado por los mandos, promoviendo así la implicancia de todos los trabajadores detrás de los objetivos de la empresa.
Los instrumentos de gestión utilizados para sostener la nueva dirección empresaria adjudican un papel estratégico a la gerencia de recursos humanos, que vehiculiza los nuevos sentidos corporativos que deberán ajustarse a los parámetros de eficiencia y productividad. La disputa por provocar un «cambio cultural» se traduce también en cambios fundamentales en los criterios que juegan en el reclutamiento y movilidad ocupacional, definiendo un nuevo contexto que busca la re-profesionalización de los mandos. Los trabajadores de más antigüedad -muchos de ellos con una amplia experiencia de trabajo y que ocupaban puestos de responsabilidad con mando- en quienes aun persiste la cultura empresaria de la ex empresa estatal, son desplazados sistemáticamente por jóvenes profesionales que demuestren adhesión a los nuevos objetivos empresarios. El mando se encuentra interpelado en un escenario que busca perfiles capaces de aplicar aquellos dispositivos de control de desempeño, identificando entre sus subordinados la «desviación de los comportamientos», generando sanciones y premios que se traducen en modalidades de variabilidad salarial.
Las transformaciones provocadas por las privatizaciones, producto de las políticas neoliberales en la Argentina de los 90, requieren ser aprehendidas en un sentido amplio, dentro y fuera de las situaciones de trabajo, recuperando las experiencias vitales de los trabajadores. La desnaturalización de las prácticas empresarias, al poner en evidencia los dispositivos de control empleados así como las estrategias de administración empresaria, aporta elementos de análisis valiosos para la construcción de la acción colectiva, a la vez que deja al descubierto la problemática de Repsol YPF para «construir» un trabajador con adhesión a los intereses de la empresa post-privatización.
Hernán M. Palermo es Licenciado en Ciencias Antropológicas. Investigador del Grupo de Antropología de Trabajo de la Facultad de Filosofía y Letras. Universidad de Buenos Aires. Miembro del MORENO.