Esta cooperativa nació tras 1.336 días de lucha contra el gigante multinacional Unilever. Hoy en día, Scop-Ti constituye un ejemplo para los sindicatos y trabajadores que toman las riendas de sus empresas en Francia y establece contactos con cooperativas y empresas autogestionadas a escala internacional.
Una de las manifestaciones durante el enfrentamiento con Unilever. Imagen de Le Vent Se Lève.
Tras cuatro años de lucha contra el gigante Unilever, Scop-Ti nació en Francia y se convirtió en un ejemplo para los sindicatos y trabajadores en cuanto a cooperativismo y autogestión. Hablamos con Olivier Leberquier, vicepresidente de esta cooperativa.
¿Podría presentarse, repasando su trayectoria profesional y su compromiso militante antes de llegar a ser vicepresidente de su empresa?
Yo fui delegado sindical de la CGT en Fralib, soy todavía militante sindical y en la actualidad ocupo la vicepresidencia de la empresa cooperativa Scop-Ti. Salí de la escuela a los 17 años, pronto cumpliré 55. En aquel entonces, el servicio militar todavía era obligatorio, trabajé durante tres años, pero era difícil tener un contrato fijo si no habías hecho el servicio militar, hacía falta estar libre de ese compromiso. Tuve bastantes empleos ocasionales, sobre todo en la fábrica de Fralib en Le Havre, y tras la mili volví a hacer trabajitos. Entonces me enteré de que ofrecían contratos indefinidos para técnicos en la fábrica Fralib. Me presenté y me contrataron en 1985. Desde entonces, toda mi carrera profesional discurrió en Fralib. Soy hijo de militantes sindicales y políticos: mis padres son del Partido Comunista. Mi padre tuvo responsabilidades políticas, incluido en el municipio en que crecí. Vengo de una familia numerosa, en una casa muy abierta que era lugar habitual de paso para militantes. Durante mi adolescencia, mi padre me propuso que pensara en sindicarme cuando me incorporara al mercado de trabajo. Me dijo «tú verás y eligirás», y así hice.
En Fralib me afilié a la CGT, tenía 22 años. Estaba lleno de pasión. Una de esas pasiones era el fútbol, que tuve que abandonar en 2010 a causa de la lucha sindical. Fui jugador y entrenador, me he dedicado a eso toda la vida como aficionado. Teniendo en cuenta el tiempo que toma la actividad militante, no tenía la intención de involucrarme mucho cuando me sindiqué. Me afilié por las ideas que defiendo, pero no pensé inicialmente en ser representante, estaba demasiado enganchado al deporte.
Hasta los 28 años, seguía la actividad sindical, pero sin estar muy involucrado. Mientras estuve así, mi evolución profesional en Fralib fue normal. Pasé de operador a operador-mecánico y más tarde a técnico. En el momento en que obtuve mi primer mandato sindical, hacia 1990-1991, mi carrera profesional dejó de progresar. Hizo falta esperar una sentencia del tribunal en 2009, tras un proceso que duró más de seis años, para reconocer ante la justicia que fui víctima de discriminación sindical.
Unilever cerró la fábrica de Le Havre en 1998, se libró un combate que tuvo una amplia atención mediática. Yo fui delegado sindical central, entonces Fralib tenía tres centros de producción, en Marsella, Poitiers y Le Havre, así como una sede social de 400 personas en Garenne-Colombes.
En 1998, cuando se proyectó el cierre de la fábrica, no pudimos hacer nada. El proyecto consistía en cerrar la fábrica de Le Havre, pero como iba a abrirse una fábrica de té en Gémenos, propusieron a 152 trabajadores un puesto allí. Tenían así un puesto idéntico, es decir, superior jurídicamente, así que era imposible oponernos.
En ese momento, tenía 35 años, mi mujer trabajaba a tiempo parcial y hubiera sido señalado como sindicalista allí donde fuera a buscar trabajo, así que me arriesgaba a estar parado mucho tiempo. El nombre de mis padres también estaba señalado y el mío aparecía en la prensa por causa de mi actividad militante. La única solución para poder alimentar a mi familia era mudarnos a Marsella y trabajar en la fábrica de allí. Me hice delegado sindical de aquel centro. Además, a partir del año 2000 ocupé responsabilidades a nivel de mi federación en el ramo agroalimentario, cuando fui elegido para la comisión ejecutiva federal.
Te refieres a la creación de la cooperativa como «un cambio de sistema social y político igualmente perceptible en la gestión de la producción y la calidad de los productos». Ponéis por delante los valores, una manera de producir, así como el hecho de dar a los trabajadores el poder en la empresa. ¿Cómo se traduce esto en los hechos?
Primero hay que decir que no se trata de algo simple. Es lo que tratamos de hacer posible todos los días. Éramos 182 trabajadores cuando se anunció el cierre de la fábrica, tras tres años y medio de lucha quedábamos 76, cuanto menos hay que tener una fuerte conciencia de clase para resistir hasta el final. De los 76, todo el mundo tenía la posibilidad de reincorporarse en la cooperativa, lo que hicieron 58. De ellos, 46 tuvieron la intención de poder ser asalariados. Contratamos a 43, de los cuales tres están jubilados ahora. Nos quedan tres puestos por cubrir. El conjunto de trabajadores de Scop-Ti son cooperativistas.
Sin embargo, no todos ellos están al mismo nivel de compromiso, somos un colectivo de asalariados en el que algunas personas vienen a trabajar como lo hacían antes a Fralib. Nuestro primer organigrama es un círculo y no una pirámide, como suele imponerse. El perímetro del círculo es la asamblea de cooperativistas, que es soberana. Todas las grandes decisiones, políticas o estratégicas, son tomadas allí. Luego, una empresa como la nuestra funciona todos los días. Hemos elegido en el consejo de administración una dirección de la empresa compuesta por 11 miembros, lo cual es bastante. Para poder responder cotidianamente, decidimos encargar a tres miembros la constitución de un comité de dirección, para tomar conjunta o separadamente decisiones útiles para la empresa.
Priorizamos el diálogo con los cooperativistas, pero a veces no es simple. Si no hemos tenido el tiempo de hablar, lo abordamos en el consejo de administración y en la asamblea general para validar a posteriori las decisiones tomadas. Por el momento, ninguna decisión ha sido invalidada tras haber sido tomada. Si esto ocurriera, se tendría que buscar una solución, ya que los trabajadores son soberanos.
No logramos obtener la marca de té Eléphant, como reivindicamos, lo que nos habría permitido lanzar nuestra actividad comenzando con una producción de 450 toneladas. De este modo habríamos pasado directamente a producir. Nuestra empresa producía en sus mejores momentos unas 6.000 toneladas. Tuvimos, pues, que crear nuestra propia marca, 1336. A día de hoy, aunque estemos satisfechos con la introducción de nuestros productos en el mercado, no es suficiente. El primer año vendimos 10 toneladas, 25 el siguiente y 35 el año pasado. Estamos muy lejos de las 6.000. Nuestro proyecto es alcanzar 500 toneladas en 2019.
Posteriormente, propusimos nuestros servicios a la gran distribución y a marcas que no tienen centro industrial. Hemos firmado contratos con Système U, Leclerc y Carrefour, pero para poder trabajar con grandes distribuidores hay que obtener certificados, particularmente el International Food Standard (IFS). Conseguimos obtener certificados. Cada año somos auditados y se nos renueva la certificación, así que no tenemos problemas en ese sentido. Sin embargo, en los requerimientos administrativos había obligatoriamente que presentar un organigrama piramidal con los responsables de la empresa. Esto nos planteaba un problema ético. Si no lo hacíamos, no recibíamos el certificado. No lo exagero para nada. Les enviamos el organigrama piramidal, pero poniendo en la cúspide a la asamblea de cooperativistas, lo que respondía a lo esperado.
En la organización, yo me ocupo de marketing, comercial y gestión de personal. Para nosotros, la cooperativa ideal es en la que nadie tiene que venir a decir a otro lo que hay que hacer, dar órdenes. Cada uno viene sabiendo lo que hay que hacer y así hemos llegado a funcionar a menudo, aunque haya ciertas personas -no se pasa así como así de 30 años de trabajo en una multinacional jerarquizada a la total autonomía- que necesitan que se les diga lo que hay que hacer. En todo caso, aquí no hay jerarquías.
A menudo tenemos la imagen de las cooperativas como negocios no rentables, menos eficaces que las empresas organizadas de un modo clásico, capitalista. ¿Cómo os hacéis cargo de vuestros imperativos éticos para, pese a todo, lograr manteneros?
En efecto, nuestra gestión no es capitalista, es precisamente por esta razón que nuestra actividad peligra todavía. Esperamos encontrar este año el punto de equilibrio de la empresa, porque ha habido que reconstruir todo: si hubiéramos tenido la producción de Eléphant habría sido mucho más simple, se hubieran producido beneficios inmediatamente. Espero que un día podamos plantearnos la cuestión del reparto de beneficios. El capital aportado por los trabajadores no ha sido remunerado, nuestra empresa no contará ni con accionistas ni con rentistas. 50% en reparto de participación de los beneficios, 35% en inversión y 15% en reserva para la empresa.
Olivier Leberquier
Nuestra gestión no es capitalista, ya que cuando salimos del conflicto en 2014 quedaban cosas administrativas por arreglar y en aquel año en nuestra región unos cuantos gobiernos pasaron a la derecha, lo que nos creó dificultades. La antigua mayoría, tanto en la capital como en la región, apoyaba nuestro proyecto. El edificio y el terreno de la fábrica habían sido adquiridos por las autoridades municipales de la capital durante nuestra lucha, y los bienes de producción habían sido cedidos por el simbólico precio de un euro. Se nos reasignó todo esto. Durante el conflicto con Unilever en 2014, esperábamos retomar rápidamente la actividad, pero no pudo ser hasta 2015, con una venta de productos en septiembre.
Si nuestra gestión hubiera sido capitalista, habríamos decidido comenzar y no reincorporar trabajadores asalariados más que cuando hubiera actividad lucrativa. No faltaba trabajo para retomar la actividad. Colectivamente, decidimos que no era cuestión de dejar tirados a ningún compañero o compañera. Iniciamos proyectos de reincorporación y les volvimos a contratar, particularmente a los más jóvenes, ya que tenían menos derechos y queríamos que entraran antes de que los pudieran perder. Ninguna actividad lucrativa se implementó en la cooperativa. Ninguna empresa capitalista lo hubiera hecho del mismo modo, habría esperado a producir beneficios primero.
La preocupación es que cuando discutimos con ciertas instancias se nos dice que seremos simplemente malos capitalistas, lo cual nos parece bien, ya que no tenemos la intención de volvernos buenos capitalistas. ¡Lo tomamos como un halago! El hecho de poner a las personas primero hace difícil salir adelante económicamente, pero si pudiéramos dar vuelta atrás lo volveríamos a hacer. Ni se discute que una lucha colectiva, llevada hasta el final y ganada, vaya a producir divisiones. Seguimos adelante con todas las dificultades que implica. De cara al futuro soy bastante optimista. Si no hubiéramos creído en nosotros, no estaríamos aquí, siempre hemos encontrado soluciones. La evolución de la cooperativa es positiva. Tenemos, sin embargo, una incertidumbre, ya que los bancos no nos ayudan. ¿Llegaremos a tener problemas con la tesorería, que no podrá seguir el crecimiento de la empresa? Hemos cuadruplicado el volumen de negocios entre 2015 y 2016, aumentó un 63% en 2017 y aumentará en todo caso en 2018. La sola incertidumbre concierne a la tesorería, ya que la llegada de nuevos mercados requiere un apoyo de la tesorería y hay que gestionar los lanzamientos de nuevos circuitos. Los bancos no nos ayudan, por eso hemos lanzado la campaña de financiación de socios en julio de 2017.
Para volver a la pregunta, no creo que las cooperativas sean menos rentables. Si rehiciéramos la entrevista en dos o tres años, cuando esta etapa haya pasado, veríamos que se habrían producido beneficios, y que se podrían hacer mucho más a nivel de la empresa que lo que hacíamos con Fralib, puesto que nosotros no contamos con accionistas, así que el conjunto de los beneficios irán a parar a la empresa. Esto será un logro y tengo muchas ganas de discutir sobre el reparto de los beneficios con el resto de miembros del colectivo.
Algunas personas querrán quizás que la cosa se mueva más y tendremos debates interesantes. Nos centraremos también en los resultados de la empresa para aliviar las cargas de trabajo de los trabajadores, así como para crear nuevos puestos y reducir las jornadas. También, con las luchas de Fralib, desarrollamos un plan cultural con películas, nuestro grupo de música, nuestra compañía de teatro, que sigue haciendo giras. Es importante que todo esto tenga su espacio en la cooperativa. En nuestra opinión, la fábrica no es solamente el lugar donde se va a trabajar y obtener un salario. También tiene que ser un lugar de emancipación, y la cultura tiene todo su lugar dentro suyo.
El sociólogo Maxime Quijoux ha trabajado con empresas argentinas retomadas por los trabajadores y constituidas en cooperativas. Esto sucedió a comienzos de los 2000, así que dispone de una cierta perspectiva en sus trabajos. En sus textos, habla de la «rutinización de las prácticas». La gente menos politizada logró asumir el funcionamiento de la cooperativa, pero la atención dedicada a las asambleas disminuyó, aumentó la dejadez y decreció el tiempo dedicado a estas prácticas. ¿Han constatado esto también?
En enero de 2014, cuando ocupamos la fábrica, organizamos con la asociación Provence-Amérique Latine de Marseille un encuentro, incluso uno de los primeros encuentros internacionales sobre fábricas autogestionadas. Conocimos brasileños, italianos, había una docena de nacionalidades representadas. Pudimos discutir sobre la ola de hoteles recuperados por los trabajadores, sobre todo en Argentina. Con respecto al riesgo de «rutinización», esa es una preocupación constante. A veces me preguntan si fue complicado pasar de ser delegado sindical a vicepresidente. Siempre respondo que no, porque la cooperativa sigue siendo gestionada de la misma manera que hacíamos durante la movilización contra Fralib o del mismo modo que concebíamos las relaciones sindicales antes. El problema es más bien que cuando ocupamos la fábrica llegábamos a pasar 24 horas al día juntos. Comíamos juntos, vigilábamos la fábrica juntos. A veces hacíamos dos o tres asambleas generales en una misma semana. El intercambio era permanente. Ahora intentamos continuar esto, pero la actividad se ha reanudado y hay que trabajar. La combinación del debate colectivo y el trabajo es compleja.
Los debates pueden ser tensos a veces: nos llevó nueve meses definir la política salarial de la cooperativa. Algunos miembros dejaron de venir a las reuniones, no se atreven a tomar la palabra porque sienten que no se consideraba lo que decían. Yo consigo expresarme frente a la gente y no vivo como un fracaso que me contradigan, pero no es así para todo el mundo, y supongo que esto puede vivirse como una humillación. Hay que tener cuidado con estas cosas para que el debate colectivo perdure. Más de 40 personas de un total de 58 vienen a cada asamblea. En este momento, observamos un ligero descenso de participación, pero entiendo que tiene que ver con el hecho de que somos una cooperativa joven. Hay que procurar encontrar herramientas para que el debate se mantenga, y no contentarnos únicamente con la asamblea de cooperativistas. No todo el mundo tiene la misma capacidad para tomar la palabra. Hay que encontrar espacios y formas de comunicación que no pasen por ella. Esto puede hacerse a través el correo electrónico o sms. Comunicamos para que todo el mundo tenga siempre el mismo nivel de información, y también contamos con espacios informales, como el rincón de la máquina de café.
¿Tienen lazos con otras cooperativas? ¿Han tenido contactos con empresas o sindicalistas que quisieran transformar sus empresas en cooperativas?
El ejemplo más emblemático es el de la fábrica de Sud en Carcassonne. Nos dijeron que si no hubiera sido por la lucha de Fralib, no habrían emprendido la suya cuando les pasó lo mismo que a nosotros un año y medio después. En julio de 2012 establecieron contacto con nosotros y lograron concluir el conflicto un año antes que nosotros. ¡Así su cooperativa nació un año antes que la nuestra! Tienen menos trabajadores y producen los helados artesanales de la marca La Belle Aude. El ejemplo de nuestra lucha les ayudó. Seguimos en contacto, intentamos trabajar juntos. A escala internacional, estamos en contacto con fábricas autogestionadas. Tanto en Francia como en el extranjero, tenemos lazos con estructuras, que no siempre son cooperativas, pero que practican la autogestión.
ENTREVISTA ORIGINAL PUBLICADA EN LE VENT SE LÈVE.
Traducción: Pablo Lapuente Tiana.