El 7 de agosto de 2006, 2052 trabajadores en huelga, pertenecientes al sindicato de la mina de cobre Escondida enfrentaron en los hechos al holding BHP Billiton; pues, los efectos de la huelga en las faenas de Escondida afectaban, en su dimensión real, al conjunto de las empresas del holding, sin mencionar la dimensión financiera […]
El 7 de agosto de 2006, 2052 trabajadores en huelga, pertenecientes al sindicato de la mina de cobre Escondida enfrentaron en los hechos al holding BHP Billiton; pues, los efectos de la huelga en las faenas de Escondida afectaban, en su dimensión real, al conjunto de las empresas del holding, sin mencionar la dimensión financiera de transferencia y reorganización de intangibles entre las empresas de la multinacional. La reivindicación más importante era de distribuir, con los trabajadores, los mayores beneficios por el alza del precio del cobre en los mercados mundiales.
Escondida, yacimiento de cobre a tajo abierto, sexta productora de cobre en el mundo, forma parte del segmento metales básicos del holding BHP Billiton, el cual toma el nombre de Metales Básicos Billiton o Base Metals Billiton. Metales Básicos es uno de los seis segmentos del consorcio angloaustraliano BHP Billiton (véase Anexo). La magnitud del conflicto fue más allá de los trabajadores afiliados al sindicato, pues involucró a más de 3000 obreros y empleados, sin contar faenas que generan indirectamente 8000 empleos en la región. El gobierno de Michelle Bachelet clasificó la huelga como un «conflicto entre privados». Actitud que demuestra por una parte, un flagrante déficit de iniciativas políticas y por otra, la intención de proseguir con regímenes tributarios e institucionales – goce de la pertenencia minera, entre otros – lesivos para el país y atentatorios a su soberanía.
En el año 2005, Escondida representaba cerca del 20% de la producción cuprífera de Chile y el 2.5% del PIB del país. Con el alza continuada del precio del cobre estos resultados serían ampliamente superados en 2006. Al primer semestre de este año sus utilidades se cifraron a U$S 2.918,7 millones, es decir un incremento de 211,5% con relación al mismo período de 2005, donde las ganancias fueron de U$S 937 millones. Según cifras de la Superintendencia de Valores y seguros (SVS) para el primer trimestre de 2006, sumadas las utilidades de Escondida y Codelco representaron 63% del total de las principales compañías mineras del país (1). Al proyectar linealmente las ganancias de Escondida, el economista Hugo Fazio comenta que estas llegarían a casi U$S 6.000 millones, lo cual representaría alrededor de 4,2% del PIB (2).
El holding
El número de empleados de BHP Billiton en el mundo bordea 35 mil trabajadores. En el ejercicio fiscal julio 2005-junio 2006, sus resultados fueron espectaculares, lo cual se explica por las restricciones de la oferta en el mercado de metales durante ese período y una activa economía global con niveles importantes de demanda. Las ganancias de BHP Billiton registraron un incremento de 25.5% entre los ejercicios fiscales 2004/2005 y 2005/2006, esto es, pasaron de U$S 31 mil 150 millones a U$S 39 mil 099 millones. Cifras mayores que las economías de 125 países en el mundo. Las ganancias de Metales Básicos, segmento al cual pertenece Escondida, tuvieron un incremento de 104.1%, pasando de U$S 5 mil 43 millones a U$S 10 mil 294 millones.
La compleja red mundial de producción y de distribución detentada por el holding está integrada por fundiciones, plantas elaboradoras, transporte naviero, instalaciones portuarias, mercados de distribución, instituciones financieras, gabinetes de estudio, ingeniería, diseño, etc. Todo ello agrupado en 6 sectores de actividades a saber, petróleo, aluminio, minerales básicos, carbón y acero, diamantes y productos especiales, acero y acero inoxidable (Ver Anexo). La realidad de HBP Billiton no es excepcional. Las multinacionales de la actividad minera mundial tienen como principales puertos de recepción, Japón, Corea del Norte, Alemania, Finlandia, Estados Unidos y Brasil, países donde en su mayoría controlan la manufactura y la distribución. De allí que pueda decirse con propiedad que esta actividad está regida por poderosos oligopolios mineros que controlan el mercado de manufactura y distribución y por ende los precios a los cuales se transan los minerales.
Un estudio de los indicadores clásicos de evaluación financiera para el conjunto de BHP Billiton, señala ganancias importantes. Es el caso de los indicadores EBITDA y EBIT (3), que revelan la capacidad de la empresa de generar ganancias que, colateralmente generan flujos de caja y que además informan de su capacidad para servir su deuda; de allí su importancia en el mundo de los negocios. EBIT representa utilidades durante el ejercicio fiscal, antes de impuestos, y a las cuales se agregan las ganancias por cesión de activos. EBITDA representa al indicador EBIT, ya definido, antes de depreciación y gastos de amortización de las empresas del conglomerado y de otras controladas por éste. Agreguemos que estos indicadores de ganancia revelan resultados operacionales y aumentos en el cash flow (estados de flujos efectivos de fondos) de la empresa (4). Por lo cual dan señales de una base financiera importante de la multinacional y del segmento del cual forma parte Escondida.
Ahora bien, los ingresos de BHP Billiton medidos según EBITDA se incrementaron en 50% respecto al año fiscal anterior, alcanzando la suma de U$S 18.1 mil millones. EBIT registró un alza de 54% con ingresos para el mismo período, de U$S 15.3 mil millones.
No disponemos de cifras de EBITDA para el segmento Metales Básicos al cual pertenece Escondida, pero sí para EBIT, que registra un alza substancial en el período 2005/2006 de 148.7%, esto es, las utilidades pasan de U$S 2 mil 171 millones a U$S 5 mil 400 millones. En el mismo período, la ganancia por acciones (se refiere sólo a acciones ordinarias) de la multinacional, tuvo un alza de 66% incluyendo operaciones excepcionales (a saber, operaciones de retroventa de acciones en el período) y de 60% excluyendo estas últimas.
Los dividendos por acción para el año 2005 fueron de U$S 36.0 centavos, experimentando con ello un crecimiento con relación al año anterior de 28.6%. En lo real, se registró un record anual en los volúmenes de producción de cobre, hierro, níquel y gas natural en el contexto de una vigorosa y sostenida demanda en el mercado mundial. Es más, BHP Billiton terminó, durante el ejercicio 2005/2006 4 grandes proyectos y obtuvo la aprobación para desarrollar siete otros. Billiton cuenta además con 23 proyectos en el mundo en fase de ejecución o de estudio de factibilidad, todo lo cual representa U$S 13.8 mil millones de inversión. A modo de comparación este gasto representa 69% de todo el gasto público previsto por el Estado de Chile en el presupuesto de la Nación del año 2007, U$S 20 mil millones, (5) y más de todo lo que el Estado de Chile recibirá por impuestos a la renta, el mal llamado «royalty», e impuestos diferidos de la actividad cobre en el año 2006, que podrían estimarse a U$S 6 mil millones, incluido CODE
LCO y 15 empresas mineras (dentro de las cuales está Escondida) y que han entregado resultados a esta fecha a la SVS.
El funcionamiento del holding
Para encarar los desafíos que planteó el movimiento de los trabajadores es necesario conocer el funcionamiento del holding BHP Billiton, lógica que se aplica al conjunto de empresas multinacionales mineras actualmente en operación en el país.
1º Pese a la autonomía y flexibilidad con que se manejan las empresas al interior del holding, los resultados de los segmentos se analizan en función de su consolidación a nivel central. Las conexiones productivas, financieras y de distribución, se realizan al interior del holding, sin perjuicio de abastecedores y clientes externos. Por lo cual la expansión del grupo corresponde, más que a una simple sumatoria de ingresos y gastos de sus diversos segmentos, a una visión estratégica del conjunto donde se diseñan alianzas productivas y reparto de mercados.
2º Las multinacionales presentes en el territorio nacional, controlan una posición mayoritaria y hegemónica en la cadena productiva del mineral y argumentan su política de precios sobre la base que la minería chilena del cobre es una actividad «tomadora» de precios internacionales y por consiguiente sujeta a los avatares del mercado. Esto no corresponde a la realidad pues dichas empresas tienen un carácter oligopólico lo cual les permite endogenizar dichos precios, y profundizar la inestabilidad de los mercados internacionales, una de cuyas manifestaciones en un pasado reciente fue la sobreproducción de cobre en el mundo. Dicho de otra manera, la coyuntura alta de precios se explica porque las multinacionales cupríferas manejan los costos marginales al interior del holding según el alza de precios que experimentan sus propios insumos, como es el caso de la energía, cuya alza en el mercado mundial ha sido importante en los últimos años. De allí se concluye que estas multinacionales gozan de una posición privilegiada para repartirse ganancias en un mercado esencialmente controlado por ellas. De aquí se deriva la situación que ilustramos en el punto siguiente.
3º Es mención tradicional y obligada por parte de estas empresas, la relación directa que existiría entre sistemas de goce de la pertenencia minera, tributarios favorables y la realización de inversiones por parte de las multinacionales que se estiman favorecidas por dichos regimenes. Este enfoque que busca influir en gobiernos y opinión pública, es parcial y por lo tanto falso. Pues los factores determinantes de la implantación minera y de sus utilidades se derivan de su organización en conglomerados de empresas integradas, que abarcan producción minera, refinación, fundición, transporte, finanzas, seguros y comercialización. Son estos componentes los que a través de alianzas, convenios, reparto de mercados y ganancias, y precios, crean sinergias al interior del holding y determinan en definitiva la participación del conglomerado en la globalidad del mercado (6). Este es el problema crucial que el Estado y opinión pública en Chile y CODELCO y trabajadores del cobre en particular, deberán abordar con urgencia: (a) participar efectiva y soberanamente en los mercados mundiales del cobre y como consecuencia de ello obtener el máximo de beneficios de este recurso no renovable; (b) como corolario de lo anterior, asegurar un desarrollo sustentable, capaz de prever opciones productivas para cuando el mineral de cobre se haya extinguido.
Al igual que otras empresas globales, BHP Billiton combina su poder económico financiero con poderosas influencias en gobiernos e instituciones financieras internacionales y procesos de privatización y desregulación. En el caso de Chile – situación única entre las legislaciones mineras del mundo – los concesionarios, caso de Escondida y otras compañías mineras extranjeras, gozan – subrayémoslo -inconstitucionalmente, del derecho de propiedad sobre el yacimiento, figura jurídica denominada «concesión plena», consagrada en la Ley Orgánica Constitucional de Concesiones Mineras (LOCCM, nº 18097, de 21 de enero de 1982) (7). Con esto, el Estado de Chile, se ha despojado de su propiedad minera en beneficio de las compañías transnacionales extranjeras, renunciando con ello a su soberanía.
El conflicto
La idea central de Metales Básicos Billiton fue minimizar daños a la utilización de la capacidad instalada de producción y a las empresas integrantes del holding y clientes externos en el abastecimiento de insumos; y no interrumpir los beneficios que depara el alza del precio del cobre en los mercados mundiales. Sin embargo, la crisis detuvo flujos importantes y constantes de producción, cuestión lógica si se considera la explotación minera como una actividad «capital intensiva». Esto comprometió seriamente la utilización plena de la capacidad instalada de manera indefinida, junto con detener el proceso de compra y recepción de insumos de parte de empresas del holding y externas.
La paralización de faenas nunca fue un acontecimiento nuevo para BHP Billiton. A fines de los años 90, a raíz de la caída de los precios del cobre, la empresa sufrió fuertes pérdidas por casi U$S 3000 millones en 1998 y 1999, en minas de costos altos que debieron ser cerradas en Arizona y Nevada y que habían sido compradas en U$S 2400 millones a Magma Copper Co. Allí se entendió la necesidad de administrar precios altos de la materia prima como parámetro central para utilizar la capacidad productiva a un nivel óptimo en segmentos geográficamente repartidos en el mundo. (A lo cual se agrega, en un plano financiero, la recompra de acciones y adquisiciones con las ganancias, con lo cual se reduce la oferta de materias primas en el mercado mundial y simultáneamente se mantiene el precio).
BHP Billiton previó para esta y otras contingencias un plan de niveles de producción basado en la existencia de nuevos yacimientos (green fields) y el desarrollo de yacimientos existentes (brownfields). Como complemento se programó la reducción de costos laborales, mediante pago por turnos y bonos o beneficios tales como salud o educación.
En el largo plazo, se buscó la consolidación de las conexiones productivas del holding mediante, innovaciones tecnológicas en la exploración y explotación de yacimientos, elaboración y comercialización de cobre, plata, zinc, estaño, uranio y subproductos del cobre, incluyendo oro, plata, molibdeno, renio, etc…Conste que existe la política de no declarar los subproductos en los procedimientos aduaneros. Situación al límite mismo del delito que no parece inquietar mayormente al Estado de Chile cuyos controles han sido históricamente deficientes (8).
En conclusión, el conflicto laboral no es sino la punta del iceberg que en sus profundidades revela metas y programas de un holding imposibles de cumplir, a menos de contar con el beneplácito del Estado que las acoge.
La empresa inició las conversaciones con ofrecimientos que autocalificó de «oferta sin precedentes en la historia de las negociaciones colectivas del sector» (31/07/06). Durante el mes de julio ofreció un bono por $ 4,5 millones, adelanto de gratificaciones y un crédito blando, más un reajuste de 1,5%. Las propuestas iniciales del sindicato, bastante alejadas de estas cifras, representaban un bono 3,6 veces el propuesto por la empresa, esto es $ 16 millones por término de negociación y precio del cobre; más un 13% de reajuste real y un 5% por asignación de zona. Ante tales divergencias, el sindicato acordó iniciar la huelga el lunes 7 de agosto, sin descartar futuras negociaciones. Una semana antes del comienzo de la huelga la empresa subió la apuesta a título de bonos a $ 8,1 millones, de los cuales $ 2,1 millones por fin de negociación y $ 6 millones por precio del cobre; a lo cual se agregó un reajuste salarial de 3% sobre IPC. Según la empresa este ofrecimiento duplicó las condiciones del contrato colectivo de 2003 que rigió durante tres años. El 2 de agosto 2006 cuando se hizo el nuevo ofrecimiento el precio del cobre cerró en U$S 3,54 por libra, muy superior a los cerca de cU$S 0,80/libra que se registró en 2003. Nótese que el mes de mayo (2006) Lomas Bayas, de Falconbridge, acordaba un contrato colectivo con bonos por $ 3,5 millones y un reajuste de 8%. El 24 de agosto Escondida presentó a consideración de los trabajadores un ofrecimiento que calificó de «última oferta». Esta consistió en un contrato a cuatro años plazo, con un reajuste salarial de 4% real, más un 1,3% al cuarto año, además de un bono de término de conflicto de $8 millones líquidos. Propuesta que fue rechazada por el sindicato.
Al término del conflicto, el presidente de BHP Billiton Base Metals y de Escondida reconocería la pérdida de 45 mil toneladas de cobre, alrededor de 100 millones de libras de un valor total de U$S 300 millones. En otras palabras, el daño afectó no sólo la escala de eficiencia de los proveedores y clientes de Escondida, sino además, la interrupción de la «cadena de valor agregado», con la consiguiente perdida de la ventaja competitiva de la empresa y la de aquellos – externos o internos al holding – que operaban significativamente con esta.
Para contrarrestar la deserción laboral, la gerencia de Escondida invocó el art. 381 del Código del Trabajo que permite reemplazar a los huelguistas durante todo el período que dure la huelga, mediante el pago de un bono, entendiéndose que se generarán tantos bonos de reemplazo como personas hayan intervenido en el cumplimiento de la respectiva labor. Según la ley el bono corresponde a 4 U.F. por cada trabajador reemplazado (9). Evidentemente, el reemplazo no era una solución que pudiera mantenerse en el tiempo. Por otra parte, el procedimiento llevó a comparaciones de remuneraciones entre trabajadores y expectativas del mismo sector, entre ellos CODELCO, cuya negociación colectiva comenzaría algunos meses más tarde: El Salvador, 31 de octubre; Codelco Norte, 15 de noviembre (sindicatos 1, 2, 3 y de Chuquicamata; 1 y 2 de Antofagasta), los cuales representan 6500 trabajadores; y Andina, 15 de octubre con 1200 trabajadores. Pedro Marín, presidente del sindicato de Escondida, declaraba refiriéndose a la situación de los trabajadores de CODELCO. «Ellos tienen mejores sueldos y beneficios y nos alegramos que así sea, porque marcan el estándar al que tenemos que aspirar quienes trabajamos en la minería privada». Raimundo Espinoza, dirigente de uno de los sindicatos de CODELCO replicaba que esto (las diferencias salariales) se debe al «poder de sus sindicatos (los de CODELCO). Porque no en vano este es un movimiento con una historia de cien años de lucha. No nos pueden comparar con empresas como Escondida, que tienen 17 años en Chile y trabajadores que recién ahora se están empezando a levantar» (10).
Los trabajadores de Codelco, y de otros minerales así como el gremio de los profesores, de la salud, etc., siempre estuvieron conscientes que el proceso de Escondida sentaba un precedente para sus propias negociaciones colectivas.
Finalmente, el acuerdo alcanzado consistió en un reajuste salarial de 5%, junto a un bono de $2.5 millones de término de conflicto y de $6.5 millones por concepto de alza en el precio del cobre, esto es $9 millones líquidos, más un préstamo sin interés por $2 millones; negociación considerada extraordinariamente favorable a los trabajadores.
Sin embargo, los resultados fueron más importantes para la empresa que para los mismos trabajadores. El acuerdo significó 1% de las ganancias estimadas de Escondida para el año fiscal 2006 en U$S 6000 millones y que corresponde a su vez a un precio promedio año de U$S 2,94 la libra. Ahora bien, si al monto total acordado por la empresa se descuenta el préstamo reembolsable por los trabajadores, lo comprometido por ésta representa 0.5% (11). Según las últimas proyecciones de Cochilco (12) el precio promedio para 2006 sería de U$S 3 la libra, superior al promedio del primer semestre. Si suponemos una relación directamente proporcional entre el precio promedio y el precio de mercado actual, U$S 3,56, (13) podríamos situar las ganancias de Escondida para el año fiscal 2006 en U$S 7 mil 265 millones, lo cual correspondería a un precio de mercado – según la relación de proporcionalidad – de alrededor de U$S 3,63 la libra. Si a esa suma se descuentan los U$S 300 millones por pérdida de mineral no vendido – estimación de la gerencia de BHP Billiton Metales Básicos – llegamos a la conclusión que el bono de fin de conflicto más el reajuste salarial representarían en conjunto 0.9%, esto es menos de 1% de las ganancias estimadas del año 2006 (14).
Conclusiones
1º El conflicto laboral en la Escondida demostró el alcance limitado de una huelga cuando los poderes que se enfrentan son tan disímiles. Un holding global no podía ser amenazado en la continuidad de uno de sus eslabones. Tampoco era el interés de los trabajadores la destrucción de su fuente de trabajo. De hecho, con el acuerdo logrado la compañía comprometió menos del 1% de sus ganancias. Más que la pérdida por no venta de mineral – 300 millones dólares según la compañía – lo que estaba en juego era el funcionamiento de la cadena de valor del holding en el segmento Metales Básicos, geográficamente disperso, y con su radio de competitividad («competitive scope»), comprometido.
Un escenario de huelga prolongada en una de las unidades de explotación, habría desbaratado una parte importante de la infraestructura de Escondida, con proyecciones importantes sobre la configuración dispersa del holding en el segmento Metales Básicos. Reconfigurarla habría involucrado ajustar la logística externa de Metales Básicos, esto es el embarque y distribución de concentrados y cátodos ya contratados. Otros serios ajustes deberían haberse enfrentado en el proceso de ventas y eventuales servicios programados por el personal de Escondida. Todo ello sin mencionar decisiones gerenciales relativas al personal de Escondida en la sede Chile.
Sea cual fuere la fuerza de los trabajadores, BHP Billiton no podía permitirse un conflicto largo, que amenazaba con dos pérdidas millonarias en 8 años, y extenderse con consecuencias insospechadas para el resto de la industria del cobre. Considerando la fuerza sindical y la conciencia sobre lo que estaba en juego este último escenario puede calificarse como remoto. Basta retener que el interés de la empresa era amortiguar cualquier ruido que pudiera afectar el flujo de actividades previstas al interior del conglomerado y socios externos; evitar inquietudes entre los accionistas y la extensión de las demandas en conflictos colectivos futuros al resto de las compañías mineras extranjeras en Chile.
2º Para los trabajadores, desmedidos compromisos con el comercio local de Antofagasta limitaban su capacidad de soportar una larga huelga. Pero hay algo más a la precariedad, que en general los mineros de la Gran Minería enfrentan en sus condiciones laborales y que agregan un ingrediente poco conocido en la opinión pública: el promedio de vida activa de un minero en condiciones de altura – más de 3000 metros – con temperaturas extremas, se cifra en no más de 20 años, lo cual en cierta manera explica las demandas que a muchos sectores de trabajadores en Chile parecieron exorbitantes. Tanto por parte de la empresa como de los trabajadores, había presión para que la huelga terminara pronto. La lógica de las grandes huelgas en los países industrializados, donde la sinergia del sector involucra a un mayor número de trabajadores, nunca estuvo presente en el movimiento de Escondida. En los conflictos del pasado se evocaba el movimiento internacional de los trabajadores en nodos estratégicos de funcionamiento de la empresa, donde la producción se articulaba al transporte o a la distribución de insumos hacia otras unidades del holding. Salvo a título de información por parte de federaciones hermanas de trabajadores, la paralización de faenas se radicó sólo en Escondida. Limitado así el conflicto, este terminó en un pacto donde el común interés – trabajadores y empresa – fue terminarlo con el menor daño posible para las partes. Salvo declaraciones de dirigentes sindicales de CODELCO, nunca existió la voluntad de mezclar situaciones y menos aún de solidarizar con movimientos huelguísticos en cadena con los trabajadores en huelga. Sin embargo, el resto de los trabajadores de las compañías mineras extranjeras, al igual que los de CODELCO, entendieron que sus pares de Escondida abrían una ruta en el tipo de reivindicaciones que allí se planteaban. Quedó claro que los grandes beneficios por el alza en el precio del cobre había que repartirlos.
3º El gobierno desde un comienzo calificó la huelga como «un conflicto entre privados», y salvo esporádicas consultas, su intervención de ninguna manera fue determinante. La intervención del Ministerio del Interior en los primeros días de la huelga demuestra más bien la preocupación que se tenía sobre la extensión de las demandas de los trabajadores hacia otras negociaciones en el sector, a saber, las más inmediatas, los contratos colectivos en las divisiones de CODELCO: El Salvador, Codelco Norte y Andina.
4º La estrategia diseñada por la gerencia de Escondida demuestra que un elemento silenciado por las partes en conflicto pesó decisivamente para terminarlo, esto es, la conciencia que las compañías mineras extranjeras tienen sobre las grandes ventajas que gozan en Chile – irrepetibles en cualquier otro país del mundo. Un conflicto largo las habría colocado en el debate público, por cuanto la conciencia de pérdida de soberanía – véase la Ley Orgánica Constitucional de Concesiones Mineras, que entrega inconstitucionalmente la propiedad minera de Chile a las compañías mineras concesionarias – y la burla a la legislación tributaria chilena ya se ha instalado en la opinión pública. Consciente de ello, la alta gerencia de estas compañías entiende que «su negocio» no puede mantenerse indefinidamente sobre bases que en cualquier momento dejarán de corresponder a la realidad del país. Bien vale entonces un arreglo que después de todo ni siquiera rasguña el bolsillo de la empresa.
5º La ausencia del gobierno en el conflicto, denota su falta de programa y de conocimientos acerca del funcionamiento de las actividades y lógica del mercado mundial de la cual forma parte la actividad productiva más importante de Chile, esto es la minería del cobre. Desconoce el impacto y las consecuencias para Chile de su falta de decisión política. Consecuencia de ello es haber eliminado de su agenda cualquier modificación o reforma a la institucionalidad que rige el cobre. Esta grave demisión de sus facultades, que en la otra cara de la medalla significa complicidad con las opciones de las compañías mineras extranjeras, significa negar el mandato por el cual el soberano, esto es el pueblo de Chile, le otorgó para que defendiera su soberanía. Concluimos: está en las manos del soberano revocar dicho mandato e iniciar el tránsito por rutas de dignidad y soberanía.
Notas:
1) En las cifras de la SVS se advierte que se trata de las utilidades comparables de Codelco. Además las compañías mineras consideradas son aquellas que informaron de sus resultados a la SVS al 1 de junio de 2006.
2) Hugo Fazio. «La Escondida: despojo al país». Fuente: www.clarin.cl; www.fortinmapocho.com (22/08/06)
3) Las siglas en ingles corresponden a: EBIT, earnings before interest and tax; EBITDA, earnings before interest, tax depreciation and amortization.
4) el cash flow o «flujo efectivo» es un estado financiero que provee información sobre egresos e ingresos efectivos.
5) Ver declaraciones a la prensa de Michelle Bachelet Jeria, Presidenta de Chile (14/09/06).
6) Existe una tendencia a desechar la noción de «sinergia» corporativa al interior del holding y abrazar más bien la idea de «adyacencia», donde la idea de subsidiar a una división cuyas utilidades bajan es desechada, privilegiando más bien la idea de cooperar entre sí, siempre y cuando no se pueda obtener un mejor acuerdo en el mercado. Esta concepción desecha la integración vertical de empresas del holding. Sin embargo, las empresas mineras y filiales, como lo expreso en el texto principal, se integran en cuanto oligopolios que imponen el precio, no son «tomadoras» de precio, donde la variable clave de gestión es el manejo de los stocks cuya venta es al interior de la cadena de valor, o dicho de otra manera, respetando acuerdos entre empresas del holding en el contexto de una integración vertical. Esta administración de stocks aminora los efectos (a la baja) en el precio del cobre, ya sea por sustitución masiva o de baja cíclica. Complementaria a esta estrategia corporativa está el manejo de los costos marginales al alza al interior del holding, respondiendo con ello al alza de precios, en aquellos rubros, como la energía, donde se han producido alzas importantes en el mercado mundial. Es así como BHP Billiton inició un proceso de licitación el primer semestre de 2006 para la construcción de una central a carbón en el norte Grande, con el fin de abastecer a sus faenas mineras. Al mismo tiempo BHP Billiton y Copec-Ultramar, compiten por adjudicarse la licitación a que llamará CORFO para asignar la concesión sobre dos de las minas de la Isla Riesco (al norte de Punta Arenas): Elena y Río Eduardo. Por último, si las empresas mineras destinan montos importantes de sus ganancias a la recompra de acciones o adquisiciones, esto se hará en desmedro de su producción, con lo cual los precios de materias primas prosiguen su alza.
7) En el sistema anglosajón el concesionario es un arrendatario (lessee), esto es un mero tenedor (tenant), y en esa calidad lo que se le concede es el arriendo del yacimiento (mining lease). Es más, el titular del mining lease ampara sus derechos sobre los minerales concesibles mediante la exploración y explotación. Principio este último, que retienen las legislaciones mineras del mundo, aún en países de tradiciones jurídicas diversas, como Estados Unidos de América, Brasil, Cuba, Sudáfrica, Rusia, Australia, etc.
8) Entre los subproductos se encuentra el renio una de cuyas aplicaciones está en la fabricación de aceros especiales para las turbinas de aviones. En cuanto al molibdeno, este se vende como «femo», o acero de alta densidad.
9) La Dirección del Trabajo ha dictaminado que si las funciones motivo del reemplazo han sido ejecutadas por diversas personas durante la huelga, se generarán tantos bonos de reemplazo como personas hayan intervenido en el cumplimiento de la respectiva labor.
10) Según un estudio de Ernst & Young (cuyas conclusiones aparecen resumidas en la prensa local) los trabajadores de CODELCO (Andina y Norte) obtienen mejores salarios que un grupo de 10 principales mineras privadas encuestadas, a saber: Candelaria, Cerro Colorado, Doña Inés de Collahuasi, El Abra, El Tesoro, Escondida, Los Pelambres, Quebrada Blanca, Los Bronces y Minera Zaldívar. Por ejemplo, un bodeguero, recibe un sueldo 33% superior a la media de la industria. La diferencia aumenta a 51% en el caso de los eléctricos, 56% en el de los contadores, 61% en el de los mecánicos, hasta llegar a 104%, es decir, más del doble, en el de los conductores de los grandes camiones que trasladan el mineral. Entre otros salarios, la información de prensa señala que quienes menos ganan son los mecánicos generales y en ese sector la media de la industria sería de $681.154 brutos mensuales. En el mismo sector, en Codelco Norte el monto de las remuneraciones sería de $1.101.591. Estas diferencias se repiten, e, incluso, en algunos casos se hacen más acentuadas, cuando se revisan los sueldos del resto de los trabajadores Rol B de esta división, los cuales representan 40% de la planilla de CODELCO. Para el estudio mencionado, cada minera informó las remuneraciones mensuales brutas que paga a sus trabajadores según una clasificación que identifica 41 cargos a nivel de obreros (que en Codelco se conocen como Rol B) y otros 43 que corresponden a jefaturas, supervisores y profesionales con más de cinco años de estudios (Rol A). Los ejecutivos, en tanto, pertenecen al Rol E. El método seguido por la consultora consistió en incluir todo lo que recibe un trabajador en el año por concepto de sueldo fijo, turnos y bonos. Sólo se dejaron fuera los beneficios, como salud o educación. Tras hacer esta suma, se calculó un promedio mensual para cada empresa y luego se determinó la media de la industria.
11) Para los cálculos se considera un tipo de cambio de $540 por dólar, ganancias de HBP Billiton Escondida de U$S 6000 millones (estimadas por H. Fazio, véase texto principal), un total de 2052 trabajadores sindicalizados y un salario medio de $700 mil. El salario medio de $700 mil toma en cuenta el estudio de remuneraciones de Ernst & Young.
12) Ver Comunicado de Prensa de COCHILCO de 31 de julio de 2006
13) Véase Informe de Prensa de la Comisión Chilena del Cobre de 8 de Septiembre de 2006. «MERCADO INTERNACIONAL DEL COBRE (Semana del 4 al 8 de septiembre de 2006).
14) Los parámetros considerados son los siguientes: (a) precio del cobre: U$S 3,56 la libra; (b) precio promedio de referencia para el año 2006 – anterior a julio de este año – U$S 2,94 la libra; (c) factor de proporcionalidad 1.2108843; (d) precio promedio de referencia para el año 2006 planteado por Cochilco el 31 de julio de 2006 : U$S 3 la libra; (e) nuevo precio de mercado según relación de proporcionalidad: U$S 3.63 la libra; (f) U$S 6000 millones, ganancias del año 2006 según precio de referencia de U$S 2,94 la libra.
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Anexo
Empresas del holding por sectores
El holding BHP Billiton abarca 6 sectores de actividades a saber, energía, níquel y aluminio, minerales básicos, carbón y acero, diamantes y productos especiales, acero y acero inoxidable.
• Energía: exploración y producción, procesamiento y comercialización de hidrocarburos, incluyendo petróleo, gas y gas natural licuado;
• Aluminio: exploración y minería de la bauxita, procesamiento y comercialización de aluminio y óxidos de aluminio (alumina).
• Minerales básicos: exploración y minería, procesamiento y comercialización del carbón coke, hierro y manganeso;
• Diamantes y productos especiales: exploración y minería de diamantes y minerales de titano y operaciones de fertilización
• Carbón: exploración y minería, procesamiento y comercialización
• Materiales de Acero inoxidable: exploración y minería, procesamiento y comercialización de níquel y cromo previo al año 2005 en que se desprendió de este último rubro.
Energía: BHP Billiton Petroleum es un importante productor de petróleo y muy activo en la exploración, producción y comercialización de los hidrocarburos; aparte del crudo propiamente tal, produce gas – gas natural licuado (GNL) y gas licuado de petróleo (GLP) – y etanol. Las empresas que integran el holding se encuentran en los siguientes países:
• Argelia (Ohanet, productora de LPG y la compañía ROD, productora de petróleo); Australia (Bass Strait, productora de petróleo y condensado de petróleo, LPG, gas natural y etanol; North West Shelf productora de petróleo, condensado de gas, LNG, gas doméstico y GLP; Griffin productora de petróleo y gas natural; Minerva, gas natural y condensado de petróleo; Illawarra Coal, gas natural); Stybarrow petróleo en el noroeste de Australia;
• Pakistán (Zamzama gas natural y condensado);
• Trinidad and Tobago (Angostura, petróleo);
• UK (Liverpool Bay productora de petróleo y gas natural; Bruce/Keith productor de petróleo, gas natural y GLP);
• EEUU, con propiedades en el Golfo de México, incluyendo Mad Dog , productor de petróleo y gas natural; Atlantis, petróleo y campos de gas en el Golfo de México; Neptune, petróleo y gas en el Golfo de México.
En el terreno de la exploración y estudios de factibilidad y pre-factibilidad, y a fines de 2005, BHP Billiton Petroleum llevó a cabo exploraciones en Argelia, Australia, Brunei Darussalam, Canadá, Pakistán, Sud Africa, Trinidad y Tobago, Namibia, UK, y EEUU. Agreguemos a ello estudios de factibilidad y prefactibilidad del potencial petrolero y gasífero en los campos Pirineos y Pilbara LNG del oeste de Australia. A nivel de estudios de factibilidad se evalúa además el proyecto de Puerto Cabrillo en EEUU y planes de expansión en la plataforma noroeste de Australia y producción de gas y condensado de gas en el campo Angel.
Níquel: Las empresas del holding se sitúan como proveedoras de níquel (óxidos, briketas de níquel, granulados de ferroníquel) para la industria de acero inoxidable; cobalto (cátodos de cobalto electrolítico y óxidos de cobalto) para aleaciones especiales, fundiciones, químicos e industria de material refractario.
Aluminio: BHP Billiton es el sexto productor mundial de aluminio con una capacidad instalada de producción de más de un millón de toneladas; aproximadamente, 14 millones de toneladas de bauxita y 4 millones de toneladas de alumina (óxido de aluminio) anuales. Las operaciones del holding se desarrollan en Sudamérica, Africa y Australia, y la comercialización de los productos alcanza a todas partes del mundo. La participación del holding y las diferentes empresas, por países, que forman parte de él son: Alumar (Brasil, 40%); Valesul (Brasil, 45.5%), Hillside Aluminium (Africa, 100%), Bayside Aluminium (Africa, 100%), Mozal (Mozambique, 47%). A estas empresas debe agregarse la participación en tres refinerías de alumina: Worsley, (Australia, 86%); Paranam (Suriname, 45%); Alumar (Brazil, 36%). Adicionalmente el holding tiene participación por acciones en tres yacimientos de bauxita: MRN Trombetas (Brazil, 14.8%); Lelydorp III y Coermotibo (Suriname, 45%) y Boddington (Australia, 86%). Entre los productos elaborados comercializados en los mercados mundiales por las empresas del holding se encuentran el aluminio primario, aleaciones, extrusionadoras, rodillos, alambrotes, bauxita y alumina.
A partir de este conglomerado de empresas BHP Billiton se negocia activamente con segmentos claves del mercado a saber, automóviles, industria de la construcción y del packing. Esta red tiene presencia en Sudamérica, Africa y Australia y por sus conexiones puede prestar servicios en tiempo real en muchas partes del mundo.
Metales básicos: en el conglomerado de empresas del holding se encuentran yacimientos en Australia, Chile y Perú, cuya denominación y participación del holding es la siguiente: Antamina (concentrados de cobre y zinc en Perú, 33.75%), Cannington (concentrados de plomo y zinc de alto contenido de plata en Australia, 100%), Cerro Colorado (cátodos de cobre en Chile, 100%); Escondida (concentrados de cobre y cátodos en Chile, 57.5% de BHP Billiton y 30% de Río Tinto); Olympic Dam (cátodos de cobre, óxidos de uranio, «botones de oro y plata» – gold and silver bullion – en Australia, 100%) y Tintaya (concentrados de cobre y cátodos en Perú, 99.9%).
Carbón: exploración, minería, elaboración y comercialización de carbón coke, hierro y manganeso. En la producción de coke y manganeso es el número uno en el mundo y número tres en la producción de hierro. El mineral de manganeso y aleaciones es explotado a través de Samancor Manganeso, cuya propiedad es 60% australiano en conjunto con capitales sudafricanos. La producción de cobre metalúrgico y carbón termal se realiza a través de BHP Billiton Mitsubishi Alliance (BMA), sociedad entre BHP Billiton (50%) y Mitsubishi Development Pty Ltd (50%); Illawarra Coal, de propiedad australiana a 100%; BHP Mitsui Coal, australiana a 80%, cuya producción es comercializada a través de BMA. El holding controla el mercado los créditos, la tecnología, la infraestructura portuaria, etc. De allí su proyección hacia los mayores mercados de Europa, Asia y los EEUU. Otras carboníferas en las cuales Billiton tiene propiedades son Ingwe, (Sudáfrica, 100%); Hunter Valley Energy Coal (Australia, 100%); y Caroona Coal Project (Australia 100%). En Indonesia BHP Billiton es agente exclusivo de PT Arutmin.
Hierro: las empresas del holding están constituidas por Western Australian (cuya propiedad pertenece a BHP Billiton entre un 80 y 100%); Boodarje Iron (propiedad australiana a 100%); Samarco Iron Ore, en Brasil, con capitales australianos en un 50%.
Diamantes y minerales de titanio: la piedra angular del negocio de los diamantes del holding es EKATI Diamond Mine, en los territorios del Noroeste de Canadá, propiedad del Holding a 80%. Su producción anual de aproximadamente 4 millones de carates de diamante en bruto representa casi 4% de la producción mundial en cantidad y 6% en valor.
Richards Bay Minerals (RBM) está situado en KwaZulu-Natal (Sudáfrica) y pertenece al Holding en un 50%, posee una fundición y una mina de arenas minerales pesadas (heavy mineral sands mine), produce escoria de titanio, hierro de alta pureza, rutilio y zirconio. El Holding tiene además un proyecto de escorias de titanio en el Corridor Sands de Mozambique, que es el depósito más grande del mundo y cuya explotación aún no ha sido desarrollada plenamente.