Anticipando críticas empiezo con una excusa: ¿qué hace un médico escribiendo de estas cosas? La excusa está en que a varios científicos de mi generación les tocó la tarea de transformar colectivos de investigadores en empresas exportadoras de alta tecnología, y esa experiencia pudiera aportar un punto de vista especial, ya que hemos vivido la […]
Anticipando críticas empiezo con una excusa: ¿qué hace un médico escribiendo de estas cosas? La excusa está en que a varios científicos de mi generación les tocó la tarea de transformar colectivos de investigadores en empresas exportadoras de alta tecnología, y esa experiencia pudiera aportar un punto de vista especial, ya que hemos vivido la transformación de unidades presupuestadas en empresas, conociendo lo mejor y lo peor de ambos mundos, y buscando las especificidades de las empresas que internalizan investigación científica y deben competir en base a productos novedosos.
De la burocracia la gente suele discutir con anécdotas: el exceso de papeles, formularios, trámites, escalones múltiples para la toma de decisiones, resistencia al cambio, plantillas infladas, y otros tantos síntomas que parecen reproducirse aun cuando se toman periódicamente medidas para atacarlos. Lo cierto es que en las últimas décadas en muchos países se ha notado el incremento del tiempo de trabajo que se dedica a papeles y datos administrativos. No es un problema solamente cubano.
Pero el discurso suele quedar en eso, en los síntomas; y ningún médico trata solamente los síntomas, sino que intenta buscar las causas y los mecanismos de la enfermedad. Si queremos enfrentar bien la burocracia (o ponerle su «dosis exacta», porque alguna hace falta) debemos entender sus raíces profundas.
La mejor definición de «burocracia» es que se trata de una forma de pensar y actuar en la que los procedimientos son más importantes que los objetivos. Se acepta posponer o limitar objetivos a cambio de ser estrictos en el cumplimiento de los procedimientos establecidos; se penaliza mucho a quien no cumple los procedimientos, y se penaliza poco al que vive disciplinadamente pero con objetivos limitados. Esto se conoce como «riesgo asimétrico». Poco a poco lleva al abandono de objetivos audaces. Y eso es muy peligroso en momentos históricos donde se necesita mucha creatividad social, como hoy en nuestra querida Cuba Socialista.
La burocracia no surge por la voluntad personal de nadie. Muchas veces los burócratas son excelentes compañeros e incluso piensan honestamente que están ayudando al país. No hay que atacarlos personalmente.
Es que determinadas formas de pensar emergen colectivamente, como procesos sociales y son universalmente aceptadas durante un tiempo. Esto sucede no solamente en los procesos administrativos, sino también en la propia investigación científica.
En su obra clásica de 1962 La estructura de las revoluciones científicas el filósofo Thomas Kuhn acuñó el término «paradigmas», definiéndolo como: «un logro científico universalmente reconocido, que durante un tiempo, proporciona problemas modelo y soluciones a una comunidad de investigadores». Y si esto sucede para la física, o la biología, ¿por qué no para las ciencias empresariales? También hay logros de tecnología administrativa universalmente reconocidos que durante un tiempo proporcionan soluciones.
El paradigma es aceptado inicialmente porque funciona bien: ordena el pensamiento y ayuda a la acción, en base a las formas de pensar y actuar que han funcionado antes.
Cuando la empresa es simple, los objetivos y los procedimientos se alinean bien.
Luego las maneras de pensar universalmente aceptadas comienzan a generar «anomalías», cosas que deberían funcionar y no funcionan; y la primera reacción humana es ignorarlas: los paradigmas suelen ser resistentes a los datos durante un tiempo. Los hechos se reinterpretan para reforzar la validez del paradigma o simplemente no se les mira. Se acepta que «tal empresa fracasó porque sus administrativos no cumplieron bien los procedimientos establecidos». Entonces el paradigma burocrático sigue ahí, incluso reforzado. Genera el atractivo de trabajar dentro de un sistema de reglas y regulaciones formalizadas, bajo la jerarquía de funcionarios impersonales.
Pero las «anomalías» se van acumulando y llega un momento en que no es posible ignorarlas más. Ha sucedido en todas las ciencias.
En las últimas décadas los procesos económicos se han hecho más complejos, entendiendo por «complejo» a la participación de muchos componentes, la cantidad de interacciones entre un componente y otro, y el carácter no lineal de muchas interacciones, todo lo cual condiciona que el sistema muestre «propiedades emergentes» que no se pueden deducir del comportamiento por separado de cada una de sus partes. Esto se ve más claro en las «empresas de alta tecnología», que deben internalizar investigación científica, cambiar frecuentemente sus productos líderes, cultivar la experimentación y la creatividad de sus trabajadores, y responder a las demandas de mercados también cambiantes. Son un punto de observación privilegiado para ver fenómenos, y experimentar alternativas.
Veamos que predice el paradigma burocrático y cómo las realidades contradicen sus predicciones:
La eficiencia de una empresa es la suma de la eficiencia de cada una de sus partes y procesos. No siempre: Todos sus componentes pueden funcionar a la perfección y ser auditados como tales, y sin embargo la empresa no consigue sus objetivos. Abundan ejemplos.
El cumplimiento de los procedimientos establecidos para cada uno de sus componentes predice la eficacia de la empresa en su conjunto. No siempre: los subsistemas de una empresa (economía, recursos humanos, calidad, inversiones, portadores energéticos, transporte, logística, etc.) generalmente se estandarizan para optimizar el funcionamiento interno de ese subsistema, y se auditan por separado; mientras que la optimización de la empresa en su conjunto lo que demanda es una interacción efectiva entre un subsistema y otro, aunque algunos funcionen separadamente de manera subóptima.
Las empresas crecen por perfeccionamientos incrementales predecibles. No siempre: Las empresas, especialmente las de mayor contenido tecnológico, crecen por discontinuidades, es decir, por la entrada de productos, servicios y procesos que hace poco tiempo no existían.
Se puede preespecificar las tareas necesarias para alcanzar los objetivos. No siempre: mientras más compleja es la tecnología y más innovadora es la empresa, menos se conocen de antemano los elementos determinantes de un objetivo. La gente tiene que comprometerse con los objetivos, más que con las tareas.
Los compañeros en altos niveles de dirección conocen mejor los problemas que los mandos intermedios y los trabajadores de base. No siempre: En las empresas de avanzada lo que predomina son las «pirámides invertidas de conocimiento». En cada escalón jerárquico los trabajadores saben más que en el escalón superior.
La existencia de muchas reglas y controles crea un marco objetivo de referencia para las decisiones que reduce errores y diluye el poder arbitrario de los funcionarios. No siempre: A partir de determinada cantidad de regulaciones, nadie logra conocerlas e interpretarlas todas, aparecen reglas en oposición, y en la práctica se incrementa el poder y la discrecionalidad de los funcionarios encargados de interpretarlas y exigirlas.
El comportamiento de las personas en el trabajo se puede hacer más eficaz detectando infracciones y sancionando al infractor. No siempre: Aunque hay infracciones peligrosas que se deben sancionar con mucha severidad, especialmente las que implican corrupción; en muchos otros casos se logra una influencia más duradera sobre las personas a través de la capacitación y la valorización de los ejemplos positivos.
La buena planificación consiste en reducir la incertidumbre todo lo que se pueda. No siempre: un determinado grado de incertidumbre es inevitable, e incluso deseable, si abre espacio para experimentar procesos mejores y metas superiores. Es como en la genética: la replicación del ADN tiene una probabilidad de errores, y si estos errores no existiesen, no existiría la evolución de las especies.
La buena empresa no hace operaciones con pérdida. Falso: La buena empresa es aquella en que sus operaciones con ganancias son muchas más que sus operaciones con pérdidas; pero las operaciones con pérdida siempre existen.
La buena empresa es la que cumple todos sus planes. No siempre: El cumplimiento al 100 % puede ser un síntoma de falta de audacia en las metas y acomodamiento. El plan y los procedimientos sirven en la medida en que contribuyan al desempeño económico. No son objetivos en sí mismos. A las empresas hay que evaluarlas por cómo avanzan hacia sus objetivos, no por la medida en que se atienen a los planes y los procedimientos.
Las ciencias sociales siempre han recibido la influencia de las ciencias naturales en cada periodo histórico. El desarrollo de la física en los siglos XVIII y XIX llevó a una «concepción relojera del universo», predecible, cognoscible, y movido por leyes inexorables. De ahí surgió después una especie de concepción relojera de la economía y de las empresas. En su momento fue un avance, pero también habrá que superarla.
El modelo económico y social que los cubanos estamos construyendo, base de la nación soberana, socialista, solidaria, próspera y sostenible a que aspiramos, modelo que no puede ser copia de nadie, requiere también un modelo propio de la empresa estatal socialista, actor principal de nuestra economía.
Esta empresa tendrá que saber manejar las contradicciones que inevitablemente surgen entre el crecimiento y el control; entre la audacia en los objetivos y la disciplina en los procedimientos; entre la creatividad y la racionalidad de la planificación. Hay que encontrar el punto óptimo en estos balances, y el reto consiste en que ese óptimo no es el mismo para todos los sectores de la economía, ni para todas las etapas. Pero siempre hay un punto óptimo. La burocracia es una fuerza que nos empuja hacia un extremo en estos balances y en consecuencia, nos aleja del Socialismo.
Agustín Lage Dávila. Director del Centro de Inmunología Molecular.