El lunes 27 de marzo una mega-huelga (como la ha denominado la prensa) paralizó todo el transporte en Alemania. Desde los años 90 no se producía una huelga de esta intensidad en el servicio ferroviario y el transporte público alemán. El sindicato de servicios Ver.di (con casi 2 millones de miembros) había llegado a un acuerdo con el sindicato de transportes EVG (alrededor de 200.000) para hacer esta huelga el primer día del comienzo de la tercera ronda de negociaciones del convenio colectivo del sector público para municipios y la administración federal (las regiones lo negociarán por separado en otoño). Tradicionalmente, en Alemania este convenio se negocia en tres rondas y suele llegarse a un acuerdo en la tercera. Este año, a diferencia del anterior, en 2020, no ha sido así. La huelga del lunes 27 de marzo tenía un solo objetivo por parte de los sindicatos: decirle a la patronal y al gobierno que van muy en serio. Fue una pura demostración de poder de clase.
Aguantar la posición
Al igual que el sindicato de transportes (que está demandando una subida del salario de 650€ o un 12%), Ver.di ha planteado sus demandas de forma intransigente en torno a una subida lineal de 500 € como demanda central y, además, un 10,5% de aumento salarial. Se exige incluso una subida de 200 € para las personas con contratos de formación. Y todo con validez por y dentro de un año, no en diferido. Pero los jefes de las empresas del sector público y los politicos de las administraciones locales y federal no han cedido. A diferencia del sindicato del metal -IG Metall-, Ver.di no ha aceptado la propuesta patronal de un solo pago y una subida salarial -no lineal y por debajo de la inflación- repartida en los dos próximos años. ¿Por qué Ver.di está teniendo una posición tan dura? El sindicalismo alemán se caracteriza por su tradicional disposición al diálogo social, el pactismo de sus dirigentes y el rechazo de la radicalidad. Es posible que si no se alcanza un acuerdo aceptable tras el periodo de conciliación en esta tercera ronda, se convoque incluso una huelga general indefinida del sector público. Con este escenario está trabajando ya el sindicato, algo que sólo ha ocurrido en 1974 y 1992. En 1974 el Gobierno de Willy Brandt cedió otorgando un 11% de subida salarial tras tres días de huelga general (los sindicatos pedían un 15% y el Gobierno ofrecía el 9,5%). En 1992 la huelga se cerró tras 12 días de considerable disrupción productiva con un acuerdo de subida de un 5,4% (con el 55% de las bases sindicales votando en contra del acuerdo). Estas convocatorias tienen un impacto muy considerable, pues además del transporte ferroviario, aeropuertos, carreteras y transporte municipal, servicios básicos como la recogida de basuras o los hospitales estarán llamados a la huelga.
Lo que nos permite entender la posición de Ver.di en esta negociación, además del impacto de la inflación (de las más altas de Europa), es su estrategia de fondo, que desde hace pocos años consiste en poner en práctica -incluso experimentar- medidas para frenar la pérdida de afiliación. A veces, no siempre, esto implica posiciones más comprometidas de lucha y la utilización de metodologías de organizing. Ver.di puede aguantar la posición negociadora en el sector público y decir no a la propuesta de la otra parte porque ha llevado a su afiliación y a su entorno a una disposición de lucha inaudita en la historia reciente del sindicalismo alemán. Pero esta dinámica no es puramente de arriba hacia abajo. Ha sido la respuesta de las bases a esta estrategia lo que ha colocado a las direcciones sindicales en un camino de no retorno hacia el conflicto. Entre enero y marzo de 2023 el sindicato ha ganado 70.000 nuevos miembros (12.000 vienen de la lucha de correos, que pertenece al sector privado). Activistas involucrados en las masivas campañas telefónicas que realiza el sindicato para esta campaña describen un patrón que se repite en afiliados y afiliadas hasta ahora desencantados con la organización: “Esta vez Ver.di se lo está tomando en serio y vamos a luchar”. Este ambiente se ha logrado a través de una preparación minuciosa del conflicto, con muchos meses de trabajo, propuestas ambiciosas y movilización de muchos recursos a disposición de estrategias de base. Tener un buen plan en la lucha sindical puede marcar radicalmente la diferencia, sobre todo respecto a cómo se han comportado los otros sindicatos alemanes frente a la inflación o la actitud clásica de nuestros sindicatos mayoritarios en el Estado español. Merece la pena entrar en algunos detalles sobre esta preparación, que comenzó ya antes del verano de 2022, más de nueve meses antes del inicio de esta tercera ronda de negociaciones.
El plan
En la primavera de 2022 la dirección del sindicato preparó un plan estratégico a desarrollar por fases hasta la primavera de 2023. El plan estaba orientado a activar al máximo número de miembros y no miembros del sindicato en el sector público. Una de las piedras angulares del plan estratégico era la realización de una encuesta a los empleados y empleadas públicas sobre sus propias demandas. Esta encuesta fue utilizada para estructurar un proceso democrático posterior, que permitió elaborar el elenco de reclamos que forman la posición del sindicato en la negociación actual. La realización de la encuesta era un objetivo y una herramienta al mismo tiempo. Por una parte, permitió conocer de primera mano el estado de ánimo de las plantillas, su sentido de lo que era justo pedir y, hasta dónde, como colectivo, se estaba dispuesto a luchar. Esta encuesta arrojó resultados sorprendentes que mostraban que los y las empleadas, frente a demandas ambiciosas (al menos igualar la inflación en el nuevo convenio) estaban dispuestas a ir a la huelga y más allá. Esta encuesta se realizó de forma digital pero también en papel, físicamente, de forma que su distribución y la obtención del compromiso de miembros del sindicato para llevarlas a cabo entre sus colegas (afiliados o no a Ver.di), sirvió para levantar un cuerpo de activistas sindicales dedicado desde entonces a promover una negociación al alza del convenio.
En paralelo, para seguir fortaleciendo ese cuerpo de activistas, se realizó una acción telefónica de masas. En la encuesta, opcionalmente, podía dejarse el número de teléfono. De esta forma, el sindicato se dotó de miles de números de teléfono de personas no afiliadas a los que llamó, una por una, durante todos los meses posteriores. El resultado de las llamadas daba una idea de la disposición a luchar: el 70% se comprometió a seguir difundiendo la encuesta físicamente en sus centros de trabajo.
A la realización de la encuesta y la destilación de las demandas en un proceso estructurado con delegados y delegadas siguió, al final del verano de 2022, una serie de asambleas en los centros de trabajo, donde se presentaban los resultados y se empezaba a preparar la firma de peticiones. Estas peticiones -recogidas de firmas- son algo muy común en la cultura política anglosajona y en el ámbito sindical centro europeo. El plan estratégico del sindicato seleccionaba una decena de grandes centros públicos de trabajo en cada una de las 60 regiones en las que el sindicato divide su estructura (como el Charité de Berlin, el hospital más grande de Europa) y establecía el objetivo de conseguir más del 50% de las firmas del conjunto de la plantilla en cada uno de estos centros (objetivo que se consiguió) apoyando las demandas salidas de la encuesta. En cada una de estas 60 regiones se intentó conseguir el máximo número de firmas, en total más de 350.000. Después, se realizaron actos públicos por toda Alemania, con presencia de la prensa, donde se entregaban las firmas a los jefes (directores, alcaldes, ministros, etc.) por parte de cortejos masivos de empleados. Una y otra vez, en cada acción, se fortalecía la confianza de las plantillas en la acción colectiva. Este proceso ocupó desde octubre hasta final de año y los actos públicos se realizaron a partir de diciembre.
Tanto las acciones en torno a la encuesta como las peticiones representan en la jerga del organizing lo que se denomina test de estructura. Estos test normalmente se realizan a nivel de empresa o ciudad y aquí es la primera vez que se ha hecho algo parecido a nivel estatal. El objetivo es medir constantemente el nivel de compromiso de las plantillas a las que se va a llamar potencialmente a la huelga. Ir escalando poco a poco las acciones, al tiempo que se expande la red de personas involucradas activamente en el proceso. El objetivo es llegar al momento en el que hay que votar ir a la huelga con las plantillas lo más cohesionadas posible en torno al sí.
Pequeñas huelgas
Tras la primera ronda de negociación del convenio a finales de enero, el plan del sindicato incluyó lo que han denominado pequeñas huelgas. Legalmente no es posible realizar huelgas antes del fin de esta primera ronda. Así que una vez acabada, el sindicato puso en práctica un uso muy novedoso, original e imaginativo de la huelga. El sindicato convocó pequeñas huelgas acordando, centro a centro y persona a persona (afiliadas), quién iría a la huelga. Estas personas (hablamos de miles) utilizarían estos días para colarse en los centros de trabajo o hacer llamadas a compañeros y compañeras, agitando para las convocatorias reales a la huelga que vendrían después. Esta acción también fue un éxito: utilizar pequeñas huelgas para liberar miles de horas de activistas ad hoc que promovieron los grandes paros. ¡La distancia con una concepción burocrática y formal del sindicalismo no puede ser mayor!
Como resultado de todo este proceso y del enorme plan desplegado por el sindicato, todas las huelgas convocadas en el marco de la negociación de este convenio están contando con un seguimiento masivo. La combatividad y la participación dejan atrás cualquier comparación con negociaciones previas, y es esto lo que habilita a los y las negociadoras sindicales a mantener posiciones fuertes.
Por ahora las negociaciones del sector público están totalmente rotas y es posible que se llegue a la convocatoria de una huelga general indefinida del sector público, si la mediación a la que obliga la ley no resuelve el conflicto. Esta periodo de mediación de tres semanas que acaba de empezar a finales de marzo está claramente destinado a enfriar el ánimo de las plantillas. Pero el sindicato sigue teniendo un plan. La idea es ir preparando, a partir de ahora, la votación en cada centro de trabajo sobre esta huelga indefinida (votación obligatoria por ley). A través de otra acción telefónica de masas se aspira a conseguir que uno de cada 20 afiliados (de los 400.000 que se tienen en este sector público municipal y federal) se convierta en activista voluntario en su centro de trabajo para promover el sí a la huelga indefinida. Las llamadas ya han empezado…
El diálogo social no funciona
El giro de algunos sectores de la dirección de Ver.di hacia este tipo de estrategias se apoya en un análisis frío de la evolución de los sindicatos europeos en los últimos treinta años. La pérdida de afiliación sindical que ha acompañado a la orientación de sindicatos de servicios y el diálogo social (lo que en Europa se generaliza bajo el término de social partnership) ha conducido a una debacle imparable del poder de los sindicatos y su capacidad para mejorar las condiciones de vida de la clase trabajadora. Por tanto, se están ampliando algunas fisuras en el enfoque burocrático hacia los conflictos sindicales dentro de Ver.di. También es llamativa la nueva orientación de poner a disposición de los movimientos sociales el poder estructural de sus afiliados y afiliadas en algunos sectores estratégicos. En este proceso del convenio del sector público, han sido clave las huelgas del transporte -reales, con muchas horas de trabajo perdidas- convocadas con el apoyo del movimiento Fridays for Future el 3 de marzo. Incluyeron las demandas ecológicas en las negociaciones (respecto a la expansión del transporte público, por ejemplo) y abrieron los piquetes a la participación de activistas ambientales. Algo muy parecido se repitió el 8 de marzo con el movimiento feminista. Esta orientación cambia la percepción social de los sindicatos, especialmente entra la juventud organizada, y permite la creación de vasos comunicantes ideológicos entre la afiliación sindical y otros sectores en lucha. En gran medida el impulso de esta nueva orientación sindical se debe a la participación dentro del sindicato de muchas personas pertenecientes a organizaciones de la izquierda, que de una forma u otra forman parte de una estrategia de presión coordinada.
No sabemos si la actual campaña por el nuevo convenio del sector público acabará en victoria para los empleados y empleadas. En cualquier caso, todo lo hecho hasta ahora supone una lección central de la que el sindicalismo burocrático debería aprender, aunque sólo sea en pos de su propia supervivencia.
Miguel Sanz Alcántara es militante de Anticapitalistas.
Fuente original: Un verdadero plan para ganar – Viento Sur